A változás hit nélkül nem kezdődhet el – és felelősség nélkül nem érhet célt

Egy vállalat átalakítása sosem könnyű feladat. Bátorságot, elkötelezettséget és azt a készséget igényli, hogy a megszokott struktúrákat megkérdőjelezzük. Azonban minden változás alapja az, hogy a vezetők hisznek benne. Az ADKAR-modell – a változásmenedzsment egyik bevált eszköze – is rámutat arra, hogy a vezetők hite és elkötelezettsége alapfeltétele a sikeres változásnak.

A vezetők kulcsszerepet játszanak: ők azok, akik irányt mutatnak, inspirálnak, koordinálnak. Ám itt nem állhat meg a történet. Nem elég, ha csak a vezetők hisznek a változásban – mindenkinek a szervezetben, pozíciótól függetlenül, értenie és támogatnia kell azt. Mert a változás nem egyirányú utca, hanem közös felelősség.

Miért nem elég a „vezetői kultúra”?

Gyakran hallani, hogy egy szervezet problémáit egy erősebb „vezetői kultúrával” lehet megoldani. Szerintem ez önmagában nem igaz. A tapasztalataim szerint a problémák gyökere a következő tényezőkben keresendő:

• Szigetszerű gondolkodás (silo mindset): Az osztályok nem működnek együtt, az információ nem áramlik hatékonyan.
• Kommunikációs hiányosságok: A folyamatok és a felelősségi körök nincsenek egyértelműen meghatározva.
• Hiányzó teljesítménymutatók (KPI-k): Az egyértelmű mérési pontok hiányában az emberek nem tudják, hogy mit és hogyan mérnek.
• Kaotikus struktúrák: A napi vagy heti megbeszélések rendszerezetlenek, és a felelősségvállalás elmosódik.

Egy vállalat kulturális átalakítása nem érhet célt, ha ezeket a rendszerszintű problémákat figyelmen kívül hagyjuk. A valódi változáshoz egy olyan teljesítménykontroll-rendszerre, más néven Performance Control System-re (PCS) van szükség, amely a soft skilleket (kommunikáció, együttműködés) és a hard skilleket (struktúra, mérőszámok) ötvözi.

A kulcs: közös felelősség és együttműködés

Egy hatékony teljesítménykontroll-rendszer alapvető elemei:

1. Átláthatóság: Mindenki tudja, mi a szerepe és felelőssége.
2. Együttműködés: Az osztályok és munkavállalók közösen dolgoznak a célok elérésén.
3. Mérés és visszacsatolás: A KPI-k nemcsak iránymutatást adnak, hanem lehetőséget a tanulásra és fejlődésre.

Tegyük ezt egy példával érthetővé:
Egy gyártósoron dolgozó munkavállaló észreveszi (?), hogy a termékek minősége romlik. Egy rosszul strukturált vállalatban általában passzívan várják a minőségellenőrzés visszajelzését, vagy egyszerűen a másik osztályt hibáztatják. Ezzel szemben egy jól működő szervezetben a munkavállaló aktívan részt vesz a probléma megoldásában: megkeresi az okokat, javaslatot tesz a javításra, és együttműködik a többi részleggel a megoldás érdekében.

A „vezetői kultúrán” túl: a szervezeti kultúra szerepe

A cél nem az, hogy mindenki vezetővé váljon, hanem az, hogy mindenki felelősséget vállaljon a saját feladataiért és KPI-jaiért. Ha egy vállalat minden szintjén ez a hozzáállás dominálna, a változás nem csupán a „vezetői kultúrán” múlna, hanem egy erős, hatékony szervezeti kultúra eredménye lenne.

Összegzés: a változás csapatmunka

Egy vállalat akkor tudja megváltoztatni a kultúráját, ha rendszerszinten kezeli a problémákat. Ez nemcsak a vezetők hitét és példamutatását, hanem minden szinten közös felelősséget követel.

A jövő nem csak a vezetésé, hanem a közösségé is.

Neked mi a véleményed erről? Írd meg kommentben, hogy szerinted mi a kulcs egy sikeres átalakuláshoz! 😊

Jezsó Attila

Van kérdése? Vegye fel velünk a kapcsolatot, és közösen összeállítunk egy személyre szabott fejlesztési csomagot. Sőt, a helyszínen is tanácsadókkal, Coachokkal támogatjuk Önt, hogy a változás sikeresen megvalósuljon!

Kapcsolat

Gyere, csatlakozz hozzánk és kövess minket a közösségi médiában is!

• Facebook
• LinkedIn
• YouTube